Attualmente presso l’Ufficio Tributi del Comune di Camerota, che gestisce le entrate locali e garantisce circa il 65,55% delle entrate di parte corrente del bilancio, è impiegata una sola unità di ruolo, mentre un’altra unità di ruolo è utilizzata part time perché impegnata anche per altre attività ed altri settori dell’Ente. Alle emergenze ed alle difficoltà operative della struttura, sino ad oggi, si è fatto fronte rivolgendosi all’esterno, mediante l’affidamento di servizi necessari sia per la gestione che per i procedimenti ad essa connessi. In particolare, i dati degli ultimi bilanci evidenziano affidamenti a ditte esterne per attività di supporto informatico/consulenziale e fornitura software per circa 150.000 euro ed acquisto di beni e servizi informatici (ditte varie) per circa 70.000 euro (importi complessivi ultimi 3 bilanci). Si tratta di spese che, come è evidente, non costituiscono un investimento per l’Ente, in quanto soprattutto il supporto consulenziale non consente all’Ente di far aumentare il know-how all’interno; si tratta, insomma, pur sempre, di professionalità da cui è continuamente dipendente. Dunque l’attuale situazione vede la difficoltà operativa per carenza di personale interno e la necessità di acquisire all’esterno strumenti e supporto consulenziale costosi, che consentano di garantire il livello di entrate necessarie per l’Ente. Il mutato quadro normativo, che impone l’adozione di scelte strategiche, non basate sulla necessità del momento, ma caratterizzate dalla programmazione a lungo termine e dall’impiego di risorse per investimento e accrescimento delle capacità dell’Ente, determina il bisogno di individuare forme e strumenti che garantiscano il miglioramento della gestione delle entrate locali e dell’organizzazione del sistema informativo del Comune adeguato alle mutate metodologie di gestione delle banche dati integrate (banche dati locali e di altri enti o strutture). Per questo motivo, si considerino gli atti e le attività che dovranno, in breve tempo, essere avviate e gestiste dall’Ente in relazione alle innovazioni normative degli ultimi tempi: il passaggio della gestione del catasto dallo Stato ai Comuni, la gestione delle entrate ICI tramite l’utilizzo delle dichiarazioni dei redditi, il sistema di monitoraggio delle entrate locali a seguito di compensazione tra tributi erariali e tributi locali, la revisione delle rendite catastali, ecc. Questo soltanto per citare le ultime disposizioni normative che continuano ad ampliare le attività e le competenze degli enti locali. E’ evidente che, di fronte al mutato quadro d’intervento e di azione dell’Ente locale, la risposta dell’organo politico deve essere di organizzazione strategica del Comune attraverso il potenziamento dall’interno della struttura, e non più, come invece, accaduto sino ad ora, di acquisizione di beni e servizi, secondo la necessità del momento, anche perché le spese sostenute finiscono con l’essere meglio direzionate ed investite se effettuate considerando il ritorno per l’Ente (in termini di efficienza, di organizzazione, di risparmio di spesa) non solo nel breve, ma soprattutto nel lungo periodo. L’attuale quadro normativo di riferimento per gli Enti Locali evidenzia anche che voci di spesa sino ad oggi considerate solo di supporto sono diventate invece voci di spesa strategiche. Si tratta della organizzazione informatica dell’Ente, in particolar modo con riferimento alla struttura dell’Ufficio Tributi, organizzazione informatica che dimostra la necessità, non più solo opportunità, che l’Amministrazione adegui la strumentazione hardware e software mediante l’utilizzo e l’acquisizione di strumenti e sistemi operativi che siano in grado di interfacciarsi e di sfruttare al massimo le opportunità concesse dalla integrazione delle banche dati. Anche la spesa di ammodernamento hardware e software dell’Ente, per l’acquisizione della strumentazione informatica più adeguata per le attività che in prospettiva devo essere realizzate dal Comune, non può più essere considerata soltanto come acquisto di hardware (il computer come entità fisica) e di software (il programma che consente di gestire ed elaborare informazioni), ma deve essere immaginata e programmata come sistema informatico integrato ed adeguato per poter sfruttare al massimo le informazioni contenute in diverse banche dati, cosicché le singole postazioni di gestione delle informazioni si caratterizzano come postazioni (client) che accedono ad un’unica struttura (server) che costituisce il cuore dell’organizzazione dell’Ente e non più singole postazioni più o meno intercomunicanti e più o meno aggiornate. A tali aspetti appena descritti (organizzazione delle risorse e degli strumenti), si aggiungono anche tutti i profili connessi al miglioramento di altre attività attualmente gestite dall’Ente, come ad esempio la gestione della riscossione che deve essere strategicamente analizzata ed approfondita perchè, allo stato, si manifesta problematica. Alcune cifre sono in proposito eloquenti: sul ruolo di riscossione della TARSU, di circa 730.000 euro, circa il 35% non viene riscosso; ciò vuol dire che, nei confronti dei contribuenti morosi, dovranno essere attivate tutte le procedure di legge per il recupero delle somme non versate. Ma considerando le attuali risorse umane impegnate per lo svolgimento di tutte le attività del settore entrate, è evidente che il recupero delle somme non pagate diventa difficile, a meno di non distogliere tali unità dalla gestione ordinaria, con la conseguenza dell’aggravamento delle situazioni e dei risultati di tutte le attività in carico. A mio parere, è illusorio ritenere che il miglioramento dei risultati e delle attività si possa semplicemente conseguire attraverso il solo aumento delle risorse finanziarie messe a disposizione, ma è invece necessario adottare delle scelte soprattutto di organizzazione e di ottimizzazione delle risorse che sono già assegnate e che dovranno essere assegnate. L’attuale organizzazione dell’Ente va migliorata per renderla adeguata alle esigenze di capacità di autoacquisizione delle risorse che in prospettiva si manifesteranno, che possono essere individuate in tre punti fondamentali: miglioramento della gestione delle entrate, perseguimento di obiettivi di maggiore efficacia ed efficienza, investimento strategico delle risorse. Tali obiettivi possono essere adeguatamente perseguiti attraverso l’individuazione di nuove forme gestionali che costituiscano strumenti flessibili di azione ed allo stesso tempo che possano essere oggetto di stretto controllo e indirizzo da parte del Comune stesso garantendo, in ogni caso, l’efficacia e l’efficienza nella erogazione dei servizi e nello svolgimento delle attività. Tali obiettivi possono essere perseguiti anche mediante l’aggregazione di più servizi ed attività tra di loro dotate di caratteri di complementarietà e sinergia, che, in prospettiva, possono anche essere ampliati, in relazione alle esigenze ed alle attività dell’Ente. Tra le forme di gestione che garantiscano, da un lato, lo stretto controllo e l’indirizzo da parte dell’Ente per il perseguimento degli obiettivi propri dell’Ente, e, dall’altro, si manifestano come strumenti in grado di assicurare l’efficacia e l’efficienza nella erogazione dei servizi e nello svolgimento dell’attività, vi è la cosiddetta gestione “in house”, vale a dire la gestione di una serie di attività da realizzarsi mediante una Società appositamente costituita dall’Ente, il cui capitale societario è totalmente di proprietà dell’Ente, direttamente posta sotto il controllo dell’Ente, analogo a quello esercitato dall’Ente sui propri servizi ed uffici, sia per gli standard da perseguire nelle attività di gestione, sia in termini di gestione delle entrate di competenza dell’Ente locale.
Le necessità di flessibilità, efficacia ed efficienza gestionale, nonché di controllo da parte dell’Amministrazione comunale, pongono come necessario il richiamo alle forme di affidamento di servizi pubblici previsto dall’art. 113 del D.Lgs. 267/2000 ed in particolare al comma 5 lettera c), in cui viene prevista come modalità gestionale per la erogazione di servizi pubblici a rilevanza economica una “società a capitale interamente pubblico, a condizione che l’ente o gli enti pubblici titolari del capitale sociale esercitino sulla società un controllo analogo a quello esercitato sui propri servizi e che la società realizzi la parte più importante della propria attività con l’ente o gli enti pubblici che la controllano”. Ciò in quanto, a differenza di quanto previsto nel passato, la normativa consente di procedere attraverso l’affidamento diretto alla società appositamente costituita per lo svolgimento di tutte le attività ed i servizi la cui gestione si caratterizza - in particolare - per l’alta professionalità richiesta. In tal senso, vi è la possibilità di inserire nella società delle professionalità di alto livello, specializzate sia nella organizzazione, gestione ed ottimizzazione delle entrate locali che nella organizzazione, gestione ed ottimizzazione dei sistemi informatici integrati per la gestione delle entrate e non solo. Tali profili professionali, sino ad oggi, sono stati acquisiti dall’Ente attraverso il ricorso a consulenze esterne (quindi particolarmente costose, utilizzate al bisogno e per emergenze operative), trattandosi di attività altamente specializzate, che – allo stato - non possono essere garantite dal personale di ruolo dell’Ente, normalmente utilizzato per lo svolgimento anche di altre funzioni ed altri servizi dello stesso. Il ricorso alle consulenze esterne, tuttavia, sebbene abbia consentito in passato e di volta in volta di far fronte alle esigenze ed alle necessità del momento, non può più essere considerato la modalità operativa da utilizzare per l’Ente, sia per i limiti normativi reiterati dal legislatore in materia di ricorso alle consulenze esterne, sia per la necessità, per l’Ente, di ottimizzare le risorse disponibili investendole per l’acquisizione e l’accrescimento della professionalità all’interno dell’Ente. Attraverso la gestione mediante la Società costituita dall’Ente non si tratta di procedere con una mera esternalizzazione tout-court, ma si tratta di individuare una struttura operativa che garantisca flessibilità, efficacia ed efficienza gestionale, e che nel contempo sia sotto il diretto controllo dell’Ente, non solo perché, secondo quanto previsto dallo Statuto Comunale, la nomina degli organi della società deve avvenire nel rispetto delle procedure di nomina di rappresentanti del Comune da parte del Consiglio Comunale e del Sindaco, ma soprattutto perché il rapporto diretto e di controllo viene garantito attraverso il monitoraggio e la informazione costante della situazione della società. In tal caso, la società non si limita a fornire a fine esercizio i risultati di bilancio, ma opera direttamente sotto lo stretto controllo del Ragioniere Capo dell’Ente il quale è posto nelle condizioni di conoscere, giornalmente, tutti i profili finanziari ed operativi della società. In proposito, si è proceduto ad una indagine esplorativa circa le possibilità per l’Ente di acquisire all’esterno gli stessi servizi (gestione delle entrate come liquidazione, accertamento e riscossione dei tributi con informatizzazione del sistema). L’indagine ha consentito di evidenziare che il costo del servizio per l’Ente, sotto il profilo dell’aggio da riconoscere alla società esterna, sarebbe notevolmente superiore a quello che invece potrebbe essere l’aggio da riconoscere alla società in house che garantisca gli stessi servizi, per di più con l’acquisizione della professionalità all’interno dell’Ente. Infatti, a fronte di un costo medio rilevato per l’attività di liquidazione ed accertamento pari all’11% delle entrate accertate, ed un costo medio per l’attività di riscossione pari al 5% rilevato per quanto riguarda i già concessionari della riscossione, i cui rami di azienda oggi sono stati trasferiti alla Riscossione Spa (per la quale, il legislatore ha già in animo l’aumento dell’aggio del 25% rispetto a quello in precedenza riconosciuto al concessionario d’ambito), il costo dell’attività svolta in house sarebbe pari al 5%, con l’ulteriore vantaggio – non stimabile in termini economici – che la professionalità e l’esperienza connessi al servizio sarebbero garantiti da personale “dell’Ente” (ritenendo il personale della società in house indirettamente personale dell’Ente).
Antonio Romano, Ass. Bilancio e Programmazione